LA GERENCIA Y EL CONTROL DE PROCESOS

Durante los últimos años, hemos oído hablar mucho del enfoque de procesos. Esta palabra se suele emplear en el lenguaje cotidiano para significar un conjunto de actividades que se realizan para obtener un resultado u objetivo.

Una de las dificultades que se presenta en el análisis de la nueva estructura organizacional enfocada en procesos, radica en hacer una ruptura, en principio mental, de la estructura funcional, bajo la cual han estado organizadas, desde hace muchos años, todo tipo de empresas como modelo adaptado del ejército y la iglesia. Algunas características de este tipo de organización son:

1. Toma de decisiones centralizada
2. Divisiones funcionales precisas
3. Unidad de mando: líneas claras de autoridad
4. Líneas claras de comunicación y presentación de informes
5. Descripción clara de la responsabilidad de cada individuo, de acuerdo a su posición jerárquica.

Una consecuencia de este tipo de organización es que la causa principal de los problemas es la “negligencia en el deber”. La misma estructura permite, en caso de suceder alguna anomalía, detectar fácilmente al culpable.

Mucho ha avanzado la teoría administrativa y gerencial durante los últimos años, pasando por un sinnúmero de modelos como el de la calidad total, la reingeniería, la arquitectura integral, entre otros, que en última instancia buscan que la empresa sea más competitiva. Acerca de cual modelo es el mejor, depende de muchos factores que son los que ponen a prueba la capacidad de adaptación de la organización. Lo que si es cierto, es que la estructura por departamentos o divisiones se quedó corta en esa capacidad.

La estructura por procesos, debe responder a la estrategia de la organización y supone romper paradigmas con respecto a la organización del trabajo, dado que se requiere un nuevo pensamiento que permita entender sistemas, sus relaciones e interacciones y, sobre todo, redefinir la perspectiva del cliente. Algunos autores afirman que en la estructura por divisiones, el cliente es el jefe. La organización por procesos no excluye al jefe, lo incorpora en la cadena cliente proveedor interno.

Dada la interdependencia que caracteriza a la estructura por procesos, la solución de problemas y el logro de los objetivos requieren de trabajo en equipo, que permita congregar e integrar ideas y creatividad.

Las organizaciones del sector salud no han estado ajenas a los cambios que se han dado en otros sectores e, igualmente, se han visto abocadas a repensar la organización del trabajo. En ciertos aspectos la organización hospitalaria ha trabajado por procesos de una manera natural, tal es el caso de una cirugía en la cual esa necesidad del paciente, urgente o no, congrega varias personas con competencias diversas como el anestesiólogo, el cirujano, la enfermera, los instrumentadores y los integrantes de los servicios de apoyo diagnóstico entre los que se cuenta el laboratorio clínico. Igualmente congrega un sinnúmero de recursos tecnológicos, de acuerdo con la complejidad de la patología.

La identificación de procesos en un laboratorio requiere, y esto parece obvio, conocer que es un proceso y como se denominan de acuerdo al grupo de actividades que integra. Con respecto a la definición, ya se anotó que es un conjunto de actividades que pretenden un objetivo específico. Kaoru Ishikawa lo define como un conjunto de medios que se disponen de manera coherente para lograr unos fines; esto lo ilustra con su conocido diagrama fines – medios o diagrama causa efecto. Según Philippe Lorino, “las actividades se combinan en cadenas o en redes de actividades dotadas de un objetivo común (desarrollar un nuevo producto, introducir una modificación técnica, realizar una campaña de promoción, fabricar un producto, son “macrotareas” que exigen el cumplimiento secuencial o simultáneo de un cierto número de actividades distintas). Se llamarán procesos a los conjuntos de actividades destinadas a la consecución de un objetivo global, a una salida global, tanto material como inmaterial. Por tanto los procesos son combinaciones de distintos modos de proceder, que permiten obtener un resultado material e inmaterial preciso (el nuevo producto, la modificación técnica…), que es el objetivo global común a todas sus actividades que la componen”.1

Los procesos tienen varias características:

1. Son transversales en la organización jerárquica y esto nos permite una primera clasificación en funcionales e interfuncionales.
2. Tienen un cliente que puede ser interno o externo. Acá encontramos otra forma de clasificarlos en procesos intermedios y finales y según el impacto en el cliente, en procesos críticos, relevantes y prioritarios.
3. Están conformados por grupos de actividades que en términos generales son las de la cadena de valor o sea el proceso operativo mediante el cual la empresa elabora un producto o presta un servicio y los de apoyo como sería la planificación de ese producto o servicio. Lo anterior nos permite establecer varias clasificaciones: operativos y de apoyo, los de la cadena de valor y los de apoyo o administrativos y para el caso de una institución sanitaria en asistenciales (el flujo de valor) y los no asistenciales (apoyo).


De acuerdo con el grupo de actividades que se desea integrar, existe un primer nivel de análisis en la identificación de los procesos. Ese primer nivel, corresponde al de los principales sistemas de una organización, dentro de los cuales se ubican los llamados macroprocesos, por ejemplo, en una entidad hospitalaria tenemos un macroproceso denominado “servicios de apoyo diagnóstico”, que, incluye el proceso de prestación de servicios de laboratorio clínico. La clasificación en macroproceso –primer nivel de análisis, proceso –segundo nivel de análisis- o subproceso –tercer nivel de análisis- depende del contexto de cada organización. En última instancia, la forma en que queden divididos, es homologada y concertada entre los implicados.

Para cumplir con los requisitos de las normas ISO 9001 e ISO/IEC 17025, los laboratorios disponen de la distribución de los contenidos de esos requisitos a fin de estructurar su cadena de procesos, no obstante la segunda no exigir este requisito como se anotó en el capítulo 1.

La norma ISO 9001 versión 2000, promueve la adopción de un “enfoque basado en procesos” y especifica “para que una organización funcione de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir la transformación de elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs), se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada de otro proceso”.

Con respecto al control de procesos, nos apoyaremos en el ciclo del mejoramiento, ciclo del control o ciclo de Shewart difundido ampliamente por Edward W. Demming. Ver presentaciones.

Enlaces recomendados:

http://www.geocities.com/CapeCanaveral/Lab/9183/feigen.html
http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/tq.htm
http://www.gerenciasalud.com/

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1LORINO, Philippe. El control de gestión estratégico. La gestión por actividades: Alfa Omega ed. 1995. 36p